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企業を取り巻く経営環境がこれまでにないほどの大きな変化に直面しています。このことは当然に、人事労務管理のありかたも今までと違う視点から見つめ直す必要があることを意味しています。

たとえば、これから深刻化する少子高齢化。労働力人口の減少は、高年齢者のさらなる雇用延長や、これまでは労働市場に参加していなかった人たちにも働き手となることを求めています。いままでのような年功を重視した画一的な人事制度では対応が難しくなってきています。喫緊の課題となっている「働き方改革」や「同一労働同一賃金」を実現していくためには、働いた時間そのものではなく生産性を評価する仕組みや、仕事の内容・成果によって決まる賃金制度への変革を迫られています。

また、コロナ禍を機に急速に普及し定着しつつあるリモート・ワークも、人事評価の方法などを例にとってみてもわかりますが、これまでの人事労務管理の手法では対応することができない様々な課題を突き付けています。さらには人工知能(AI)の発達や高度なIT化による仕事内容そのものの急速な変化も、これまでの人事制度では追いついていくことができない状況をもたらすであろうことが予測されます。

これらの課題への対応の第一歩として、すべての企業に最低限求められていることは、年功や雇用形態に関わらずその人の仕事ぶりや仕事の成果を的確に評価して、それにふさわしい処遇を実現する仕組みをつくり、機能させていくことです。
御社でも、いまこそ人事制度を根本から見直してみる時期ではないでしょうか。

私たちヒューマン・プライムの社労士が、御社の人事制度の見直しと運用を強力にサポートいたします。

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1. 企業理念を実現するための人事制度

「企業理念・ビジョンを実現するために必要な人材像を明確に示し、そういう人材を育成し適正に処遇するための仕組み」

これが、私たちが考える人事制度の定義です。企業の究極の目的は、理念・ビジョンを実現することにあります。そのために経営計画を立て、戦略・戦術を考えて実行していきます。そしてそのすべての過程を考え、実践するのは人材です。ゆえに、経営と人事は一体不可分のものです。「人事制度は人事部門が考えるもの」といった経営と人事を別ものとする考え方とは立場を異にします。ですから、経営者の描く理念・ビジョンや思い入れを理解し、共感するところから私たちの人事制度づくりは始まります。

私たちは、明確な企業理念・ビジョンがない会社には人事制度は定着しないことを経験的に認識しています。どんなに立派に見える制度をつくっても「借り物」に過ぎないからです。定着しなければ効果も出ませんから、一生懸命に人事制度をつくっても、残念ながら時間とお金の無駄になる可能性が大です。私たちの側から言えば、企業理念・ビジョンのない会社の人事制度づくりをお手伝いすることは大変難しいことであると感じます。目指すべき姿が見えなければ、それを実現する過程をカタチにすることはできないからです。

しかしご安心ください。人事制度の見直しを機会に自社の企業理念・ビジョンが明確ではないことに気付き、素晴らしい理念を確立し、従業員に浸透させることができた会社の実例も見てきました。これからでも決して遅くはありません。

2. 人材育成型の人事評価制度

人事評価制度の目的は何でしょうか。教科書的に言えば、人事評価には「査定」、つまり昇給や賞与の額や昇進・昇格などの処遇の決定の根拠とすることと、「人材育成」の二つの機能があるといわれています。

私たちが目指すのは人材育成を目的とする人事評価制度です。経営目標を達成し、企業理念・ビジョンを実現していくためにはどんな人材が必要なのかという、会社が求める「人材のスペック」を具体的に従業員に明示して、その期待像と評価される人のいまの状態との距離を測り、どうしたら求められるスペックに近づくことができるのかを本人と上司が考えて実行していく。その一連の仕組みが人事評価制度であると考えます。

また、既に人事評価者としての経験がある方は実感されていると思いますが、査定を目的とした人事評価には限界があります。人事評価の評価基準は数値で確認できるような客観的なものばかりではありません。評価の結果は、評価者の主観や評価能力に大きく左右されることは否めない事実です。

したがって人事評価の結果をダイレクトに処遇に大きく反映させることを、私たちは推奨しません。人材育成という目的を達成するためには、評価結果をどの程度、どうやって処遇に反映させていくべきか。このあたりが人事制度づくりのひとつの「肝」になります。

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3. 独自性のあるオーダーメイドの人事制度

企業の究極の目的であり、また人事制度づくりの拠り所となるのは企業理念・ビジョンです。経営者の思いである企業理念・ビジョンは百社百様のはずですから、人事制度にも当然、その会社の独自色が色濃く反映されなくてはなりません。

特に人事評価制度は、経営目標を達成し理念・ビジョンを実現していくために会社が必要とする人材像を従業員に示すものですから、他社の制度をそのまま使ったり、コンサルタントに任せっぱなしにしたりするのではなく、よく考えられた、いかにも御社らしい、オリジナリティが十分に感じられるものであるべきです。

お客様から「一般的な人事評価表のサンプルを見せてほしい」と言われることがあります。また、「同業他社の人事制度の実例をいくつか見せてほしい。その中からこちらで選ぶから」などとおっしゃる社長さんもいらっしゃいました。市販されている気に入った商品を買って来て、自社でも使うという感覚なのですね。もちろんそれは、私たちが考える人事制度のありかたとはまったく異なりますので、そういうご要望にはお応えすることはできません。

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4. 制度設計と同じくらい運用を重視する

人事制度は、つくった仕組みに意思を込めてしっかりと回すことができて初めて効果を発揮します。にもかかわらず制度づくりの段階で力を使い果たしてしまい、運用開始の時点では余力がなくなってしまう例も見てきました。せっかく人事評価制度の運用を始めても2,3年経つと形骸化してしまい、従業員にとって「面倒な年中行事」となってしまう例も実はたくさんあります。

特に運用開始時には従業員に対して制度の考え方や内容の説明をしっかり行うことや、人事制度運用の場面ではメインプレーヤーとなる管理者への教育研修がとても重要であると私たちは考えています。「管理者らしい管理者」がいなければ人事制度は運用できません。また、人事制度は「小さく産んで大きく育てる」のが秘訣であると言われます。例えば、最初からいきなり細かくて膨大な人事評価基準を設定したり、処遇への反映方法を複雑にしたりするのではなく、最初はシンプルなものからスタートして毎年レベルを上げ、かつ運用しやすいものに育て上げていく、という取り組みが必要だと思います。

私たちは、制度設計だけを受託し、つくり終わると分厚い『制度設計書』だけを残して去っていくようなことはしません。人事制度が組織に根付いて効果を発揮するまでをトータルでサポートすることに力を入れています。

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(1) コンサルタントは人事労務管理のプロ、社労士です。

人事制度は人事労務管理を効率的に行うためのツールですから、当然のことながら人事制度の部分だけで完結するのではなく、人事労務管理全体の中での整合性や法的妥当性という視点で考えることが求められます。社労士は、人事労務管理のプロとして認められている唯一の国家資格です。

お客様から人事制度の見直しの依頼を受けて現行の制度をチェックすると、就業規則などには根拠となる規定がないにもかかわらず人事評価の結果によって大胆な減給や降格が行われる仕組みとなっている制度をときどき見受けます。また、人事制度を変更する際に、従業員の同意のないままに労働条件の不利益な変更を強いている例もよく見られます。これらは法的に見ると大いに問題があります。

また、よく意味がわからない曖昧な評価基準を使い、評価者研修もまったく実施せず、ただ処遇に差をつけるだけの目的で人事評価を実施している会社も多く存在しますが、それ自体が大きな法的リスクを抱えていることを自覚すべきです。「不当な評価で不利益を受けた」と従業員に訴えられたら十分に抗弁できるでしょうか。人事労務管理のプロである社労士が、これらのリスク回避を十分に勘案した制度づくりのお手伝いをします。

また、就業規則、給与規程などの作成・変更は社労士の独占業務であると社会保険労務士法に定められています。お客様から依頼を受け報酬をいただいて行うことができるのは社労士だけです。人事コンサルティング会社や税理士には認められていませんのでご注意ください。

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(2) 専業のベテラン社労士が担当します。

人事制度の設計や運用サポートを専業とするベテランの社労士が担当します。社労士は全国に4万人以上もいますが、人事制度のコンサルティングに特化している社労士はごく僅かです。人事制度づくりには高度な専門性や豊富な経験を必要とするのはもちろんのこと、お客様とともに時間をかけてじっくりと取り組むことが必要なので、他の業務との掛け持ちが難しいためです。

※ヒューマン・プライム これまでの実績

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(3) オーダーメイドの人事制度を目指します。

私たちは、「△△等級制度」「〇〇型給与制度」「××式人事評価制度」といった特定の考え方に基づく人事制度を製品化・システム化し、それをたくさんのお客様に販売するというスタイルはとっていません。あくまでも人事制度は経営者の考え方や組織の文化・風土にフィットした、独自性のあるものであるべきだと考えますので、最初から最後までオーダーメイドのコンサルティングを行います。 とはいえ、その都度ゼロから考えるのではなく、オーダーメイドの人事制度をつくり上げていくために必要な進め方についてのいくつものパターンを持っています。これこそ私たちがこれまでの経験で培ってきたノウハウなのです。

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(4) お客様と一緒に制度を作り上げていきます。

制度設計の段階からお客様と考え方を共有し、相互理解を確認しながら仕組みづくりをしていきます。私たちは人事制度が定着するまで運用のサポートは行いますが、ある時点からは必ず、お客様だけで運用や改善を続けていくことになります。このときに必要なのは「お客様の手もとに人事制度のツールがある」ことではなく「お客様が人事制度についての考え方を理解しノウハウを身に着けている」ことだからです。

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(5) 運用をしっかりサポートします。

人事制度の運用が定着して効果を発揮するまでをサポートします。せっかく制度をつくってもそれをうまく運用できなければまったく意味がありません。また、運用開始後も仕組みそのものの修正が必要となることもよくありますが、その場合でもしっかりフォローします。私たちはこれまでの経験から、人事制度をうまく運用していくためのノウハウを持っています。その多くは「こうすれば必ずうまくいく」というよりも、「こうすれば絶対にうまくいかない」という経験から得たもののように思います。 人事評価制度を実施するのであれば、評価者研修(考課者訓練)を定期的に実施し、評価者の評価能力を高めていくことは必須です。素人が評価をするのでは、人事評価の目標を達成することはできないばかりか公正・公平な人事評価は期待できません。したがって法的なリスクも高まります。また、評価される人から人事評価に対する信頼を得ることができません。もし人事評価者研修を実施する余裕がないのであれば、人事評価制度を始めるべきではないと私たちは考えています。人事評価制度のコンサルティングをご依頼いただくと、そのメニューに制度導入時の評価者研修(初級編)が組み込まれています。またその後の定期研修、上級評価者向け研修もお受けすることが可能です。

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